第111章 开拓者的基本法则（2/2）

这时，顾舟走上前，在白板上写下了基本法的第一条原则：

原则一：信任，但验证

“小张和林总说的，其实是一个问题的两面。”顾舟解释道，“我们充不相信我们的员工？当然相信！我们相信每一位开拓者都是正直的，都是愿意为公司付出的。这是我们文化的基石是信任。”

“但是人性是复杂的。当公司变大林子大了什么鸟都有。我们不能用制度的漏洞，去考验人性。所以，我们需要验证。我们需要流程和数据，来证明这种信任没有被滥用。比如小张遗失发票这件事，如果我们有一个清晰的电子打车记录，或者gps定位记录，能够与他的加班记录形成交叉验证，那么財务完全可以在规则之內，为他进行特批报销。这既体现了公司对员工特殊情况的关怀又没有破坏规则的严肃性。这就是信任但验证。”

这个提法让所有人都眼前一亮。它巧妙地化解了“人情”与“规则”的二元对立，提供了一个更具操作性的解决方案。小张也心悦诚服地点了点头坐了下去。

紧接著宋军伟站了起来。他代表的是江湖派的担忧。

“顾总，林总，我同意规则很重要。但咱们开拓者能有今天，靠的是什么？靠的是一股衝劲，一股天下武功，唯快不破的狠劲！当年我们搞sp业务，陈总一个电话，我连夜就带人去idc机房扛伺服器。我们做开心农场，王兴的產品文档还没写完，秦风的代码就已经跑起来了。这种速度是写在咱们基因里的。”

他指了指桌上那份厚厚的財务制度草案，提高了音量：“但是现在搞什么都要走流程都要审批。一个採购，就要比价、评审、签合同，一套下来半个月过去了。等我们的伺服器买回来，竞爭对手的產品都上线了！为了所谓的程序正確，牺牲了我们最宝贵的速度，这是不是捡了芝麻丟了西瓜？”

宋军伟的发言，直指问题的核心——效率与风控的平衡。这也是所有从野蛮生长阶段，走向规范化管理的公司，都必须面临的阵痛。

这一次，不等林慧开口王兴先说话了。他站起身扶了扶眼镜，惜字如金地说道：“慢，不等於错。快，不等於好。”

所有人都看向这位平日里沉默寡言的產品暴君。

“我做產品，最痛恨的，不是研发慢，而是方向错。”王兴的声音没有起伏，却异常清晰，“一个错误的方向，跑得越快死得越惨。公司的管理也是一样。一个没有经过充分论证和风险评估的决策，执行得越快，造成的浪费和损失就越大。宋总说的紧急採购，一次两次可以。但如果成为常態只能说明我们的规划和预判能力出了问题。”

王兴看向宋军伟又看向顾舟：“我支持流程化。因为好的流程不是为了拖慢速度，而是为了在行动之前，把问题想清楚把路看明白。这才是最大的效率。”王兴的话让在场的技术和產品人员，都產生了强烈的共鸣。

顾舟讚许地点了点头，走上白板写下了第二条原则：

原则二：小团队，大平台

“宋总和王兴的担忧都有道理。我们既要保持特种兵小队的灵活性，又要拥有集团军的强大支持和风险控制。如何实现？”

顾舟画了一个图，中间是一个大圆圈写著平台，周围是许多小圆圈写著团队。

“未来的开拓者，要像一个航空母舰战斗群。林总负责打造的，就是这个航母平台。这个平台要为所有前端业务团队，提供最强大的支持。包括：標准化的財务流程、法务支持、人力资源体系，以及最重要的，由方舟计划提供的数据和算力支持。这个平台，追求的是稳定、安全、可控。”

“而我们前端的业务团队，比如王兴的游戏工作室，未来可能成立的电商事业部、移动端项目组等等，就是一艘艘的驱逐舰、一架架的战斗机。你们要保持绝对的灵活性和战斗力。在平台上，我们强调规则和纪律；在业务端，我们鼓励试错和创新。”

他看向宋军伟：“宋军伟你的採购需求，如果是常规的、可预期的，就必须严格遵守平台的流程。但如果是王兴为了一个创新项目，提出的紧急特殊需求，那么我们可以授权给王兴这样的小团队负责人，一定的战时开火权。他可以在规则框架內，拥有更高的决策自由度。但这背后，是他要承担相应的业绩责任。”

“权力下放，但责任绑定。这就是小团队，大平台的核心。”

这个模式清晰地划分了公司集权与分权的边界，既保证了公司整体的稳定又释放了前端业务的活力。宋军伟紧锁的眉头也舒展开来。会议的气氛越来越热烈，大家开始拋弃了最初的对立情绪，真正地开始思考，如何为公司的未来贡献自己的智慧。

一位来自人力资源部的女同事站起来，提出了关於“公平”的疑问：“顾总，我非常认同您说的公平原则。但是如何界定公平？是像国企一样论资排辈，还是完全看业绩？我们公司有很多像秦风大神一样，不善言辞但贡献巨大的技术人员，也有很多像陈总一样，在外面衝锋陷阵、搞定各种关係的商务人员。他们的贡献，如何用一套统一的標准去衡量？”

这个问题触及了公司管理的另一个核心难题——绩效考核与价值评估。