第35章 寻求渠道！走出华强北，面向全国（1/2）

“启明1號”样机成功诞生，量產准备工作也在有条不紊地进行。

接下来，摆在东星电子面前的最大挑战，就是销售渠道。

一直以来，东星的销售主要依赖华强北的批发市场和几个大客户（如上海的王江南）。

这种模式简单直接，回款快，但也存在明显的弊端：

渠道单一：过度依赖华强北和少数大客户，抗风险能力弱。

一旦市场有变或大客户流失，將对销售造成致命打击。

利润压缩：批发商和大客户的议价能力强，层层加价后，东星的利润空间被严重压缩。

品牌受限：通过批发市场销售，產品难以建立统一的品牌形象和价格体系，容易陷入价格战和假货仿冒的泥潭。

市场局限：难以深入三四线城市及广大农村市场，无法充分覆盖潜在消费者。

“启明1號”是东星首款真正意义上的自主品牌功能机，承载著东星品牌建设的重任。

如果继续沿用老渠道，无疑是对这款战略產品的浪费。

“不行，『启明1號』的销售，必须走新路！”

余东在销售策略会议上，斩钉截铁地说道。

“走新路？东哥，您的意思是……”

李建设问道，他负责销售多年，对现有渠道既依赖又无奈。

“对！”

余东语气坚定。

“我们要走出华强北，面向全国，建立东星自己的、多元化的销售渠道网络！”

这个决定，在会上引起了不小的震动。

走出华强北？

谈何容易！

全国市场那么大，去哪里找经销商？

建立新渠道，需要大量的人力、物力和財力投入。

东星现在有这个实力吗？

万一失败了怎么办？

面对眾人的疑虑，余东早已深思熟虑。

“我知道这很难，但必须去做！”

余东耐心解释。

“『启明1號』是我们的自主品牌，我们要掌控它的销售命运，而不是被渠道商牵著鼻子走！”

他提出了东星电子未来的渠道发展战略：

优化现有批发渠道：继续与华强北及各地核心批发市场的优质批发商合作。

但要加强管理，规范价格体系，逐步提升东星的话语权。

大力发展区域代理制：在全国各省、自治区、直辖市，寻找有实力、有网络、认同东星品牌理念的经销商，发展成为东星的区域代理商。

由代理商负责该区域內的市场开拓、二级分销和零售终端覆盖。

尝试直营和合作专柜：在重点城市的核心商圈，考虑开设东星品牌形象店或与大型连锁卖场合作设立专柜。

如国美、苏寧的早期形態，或地方性的通讯连锁。

直接面向消费者，展示品牌形象，提升品牌溢价。

拓展线上渠道：关注新兴的电子商务平台。

如早期的淘宝、噹噹等。

探索线上销售的可能性，虽然当时线上销售占比还很小，但这是未来的趋势。

“我们的目標是，让『启明1號』在上市后三个月內，能够覆盖全国主要省份的二级市场，並逐步向三四级市场渗透！”

余东描绘著未来的蓝图。

战略既定，执行是关键。

首当其衝的，就是发展区域代理商。

余东將销售团队进行了扩充和重组，分成几个小组，由李建设统一协调。

兵分几路，奔赴全国各大重点城市，寻找合適的区域代理商。

这是一项艰苦的工作。

东星虽然凭藉“东星3310增强版”和“启明星”积累了一定的名气。

但在全国范围內，尤其是对於那些有实力的老牌代理商而言。

“东星”还只是一个新兴品牌，缺乏足够的影响力和信任度。

“东星？没听说过。我们只代理诺基亚、摩托罗拉这些大品牌。”

“你们的『启明1號』？能卖得动吗？万一压货卖不出去怎么办？”

“代理费和返点怎么算？支持政策有哪些？”

销售团队遇到了各种各样的质疑和困难。

很多代理商对东星持观望態度，甚至直接拒绝。

李建设亲自带队去了几个重点省份，磨破了嘴皮，也收效甚微。

“东哥，太难了！那些大代理商根本不鸟我们！”

“小代理商我们又看不上，怕他们没能力做起来。”

李建设回到公司，一脸疲惫和沮丧。

余东看著愁眉苦脸的李建设和销售团队，並没有气馁。

他知道，建立品牌和渠道，从来都不是一蹴而就的事情。